60 à 80% de la valeur ajoutée vient des fournisseurs dans la plupart des entreprises. La relation client-fournisseur est donc naturellement un enjeu stratégique pour les entreprises. L’intérêt d’associer une prescription stratégique à chaque fournisseur apparaît alors évident.
L’objectif général de la segmentation est (1) de disposer d’un référentiel permettant de définir la stratégie à adopter vis-à-vis des fournisseurs situés dans chacun des segments et (2) ainsi développer des capacités dynamiques dans les relations client-fournisseur.
La segmentation consiste à : (1) découper le portefeuille fournisseurs de l’entreprise en segments ou tiers selon le niveau de criticité et l’enjeu financier et (2) associer chaque segment à une prescription stratégique.
Le Modèle de segmentation le plus célèbre est le modèle de Kraljic (1983) « provide a pragmatic advice on how top management can recognize the extent of its own supply weakness and treat it with a comprehensive strategy to manager supply ».
En général, le nombre de fournisseurs stratégiques est une infime part de la totalité des fournisseurs actifs de l’entreprise. L’entreprise doit donc faire la part des choses et répartir son énergie de manière judicieuse dans sa relation fournisseurs entre les différents segments.
La priorité pour l’entreprise dans son travail de segmentation est donc d’identifier d’abord les fournisseurs stratégiques et critiques pour se focaliser sur des actions de relation fournisseurs qui permettront de maximiser l’impact de l’Achat. Pour autant, les fournisseurs moins stratégiques ne doivent bien sûr pas être négligés, l’entreprise doit simplement dépenser un niveau d’énergie à la mesure du plus faible niveau de valeur ajoutée que ces fournisseurs apportent.
Modèles de Segmentation Fournisseurs et relations-type
Il est essentiel pour une entreprise de bien choisir un modèle de segmentation approprié. Ce travail de choix, voire de développement doit être mené par l’organisation Achat. Toute organisation Achat contemporaine qui n’a pas encore de modèle de segmentation fournisseurs travaille idéalement avec les autres fonctions de l’entreprise pour sélectionner ou développer son propre modèle et ainsi segmenter ses fournisseurs selon leur capabilité à supporter les résultats business escomptés.
Il existe divers modèles de segmentation. Citons par exemple (et c’est bien sûr une liste non exhaustive) :
- modèle de Kraljic (le plus célèbre), basé sur l’importance stratégique du produit/service et la complexité du marché fournisseur ; utilisé par beaucoup d’entreprises, ses segments sont Stratégique/Strategic, Levier/Leverage, Goulot/Bottleneck et Simple/Acquisition
- modèle de segmentation orienté Développement Produit, basé sur la capacité à fournir des avantages de coût ou de technologie, comme celui de Danone, avec ses segments Strategic, Collaborative, Tactical et Competitive
- modèle de segmentation orienté Performance, basé sur l’historique de performance des fournisseurs et leur potentiel, comme le modèle pyramidal de Cisco Systems, avec ses segments President’s Club, Preferred, Limited et Prohibited
- modèle de segmentation orienté Croissance, basé sur la capacité des fournisseurs à financer et accompagner/piloter la croissance de l’entreprise, comme celui de Colgate Palmolive, avec ses segments Breakthrough Partnership, Innovative Relationship, Continuous Improvement et Arm’s Length
- Modèle de Segmentation orienté Relations-Clés, basé sur les caractéristiques-clés de relation avec les fournisseurs, comme celui de British Airways, avec ses segments Strategic, Collaborative, Opportunist et Transactional
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