Vous envisagez de doter votre entreprise d’une solution e-Achat (e-Sourcing en anglais), comme le font toutes les directions Achat contemporaines. Comme certaines, peut-être avez-vous une puissante envie de réussir ce projet ? Comme d’autres, peut-être préférez-vous plutôt tout faire pour le rater ?
Si vous faites le 2ème choix, alors n’hésitez pas à appliquer soigneusement les conseils avisés qui suivent. Issus de vraies expériences vécues ou rapportées, ils vous garantiront l’échec de votre projet e-Achat. Et surtout, ne faites pas les choses à moitié : plus grand sera le nombre de conseils appliqués, plus magnifique et retentissant sera votre échec et plus longue sera la période qu’il vous faudra pour vous en remettre.
Pour bien préparer votre échec, appliquez-vous soigneusement à bien rater les 3 composantes suivantes : la gestion du projet en lui-même, le choix du logiciel et, bien sûr, sa mise en œuvre opérationnelle.
Bien rater votre gestion du projet
- N’élaborez pas de charte projet. Cela clarifierait trop les enjeux et les objectifs du projet, vous contraindrait à faire l’exercice d’estimation de la valeur ajoutée que vous apporterait la solution e-Achat, et enfin vous donnerait les éléments tangibles à présenter à votre comité de direction pour lui expliquer la valeur ajoutée et ainsi obtenir son accord à vous engager dans le projet.
- Ne nommez pas de chef de projet. Si une personne clairement désignée gérait efficacement les ressources humaines et financières, vous risqueriez trop de parvenir à un bon résultat.
- Faites tout, dès le départ, pour qu’aucun des membres du comité de direction d’entreprise n’ait le rôle de sponsor du projet. De par sa position, un tel sponsor rendrait le projet trop légitime, il serait un trop bon soutien du chef de projet et irait même jusqu’à assumer les décisions stratégiques que le chef de projet pourrait lui proposer.
- Ne vous appuyez sur aucune méthodologie de gestion de projet. Même si certaines d’entre elles, par leur simplicité, conviendraient parfaitement au contexte et à la taille de votre projet ; ce serait dommage car cela risquerait de vous contraindre à un minimum de réflexion structurée pour, par exemple, prévenir les risques que, précisément, vous souhaitez ne pas maîtriser.
- Ou alors, mieux, optez pour une méthodologie surdimensionnée par rapport à la taille de votre projet. Pourquoi pas, par exemple, une méthodologie de gestion des projets d’ERP ? Vous vous régalerez ainsi à naviguer dans de belles lourdeurs administratives qui vous éviteront de vous concentrer sur les activités plus concrètes qui risqueraient de faire mieux avancer votre projet.
- Ne développez pas de plan de communication. Quels que soient l’enjeu du projet et vos motivations, les collaborateurs, et notamment ceux directement concernés par le projet, en sauront bien assez – le moment venu – sur les tenants et aboutissants du projet et, après tout, ils n’auront qu’à s’adapter.
- Sous-estimez, voire ignorez, la dimension Conduite du Changement. Faites plutôt les choses à la légère, avancez suivant votre humeur, prenez vos décisions en solitaire et de manière unilatérale, à quoi bon demander leurs avis aux autres et notamment aux futurs utilisateurs finaux, ils vous seront reconnaissants d’avoir pensé et décidé à leur place de ce qui ferait leur bonheur.
- Enfin, pendant tout le projet, n’écoutez jamais votre bon sens. D’ailleurs, relever le nez du guidon de temps à autre pour observer le chemin parcouru et celui restant à parcourir pourrait vous amener à rectifier une trajectoire vouée à l’échec, c’est-à-dire exactement le contraire de ce que vous recherchez.
Bien rater votre démarche de choix du logiciel
- D’une manière générale, n’optez pour aucune démarche pouvant conduire à la sélection d’une solution informatique qui serait adaptée au juste besoin de l’entreprise.
- N’élaborez pas de cahier des charges des fonctions dont vous avez « juste » besoin ; cela vous empêcherait notamment de sur-dimensionner ce besoin. Pourquoi vous priver d’un énorme paquebot de luxe et son imposant équipage alors qu’un petit yacht maniable suffirait à parfaitement vous conduire là où vous devez allez ? Et donc, pourquoi en effet vous priver de dépenser plus alors que vous pourriez dépenser moins ? Pourquoi préférer à l’avance une mise en œuvre simple et rapide alors que vous pouvez plutôt envisager un vrai parcours douloureux du combattant qui ferait le grand bonheur de votre troupe d’utilisateurs ?
- Ne prenez pas le temps d’analyser le marché e-Achat, ni vous-même directement, ni avec le support d’un partenaire compétent. Cela risquerait de vous conduire à trop bien comprendre la segmentation des solutions e-Achat ainsi que leur positionnement vis-à-vis des solutions de e-Procurement, à situer votre besoin dans le bon segment et à bien identifier les acteurs délivrant ces solutions.
- Orientez-vous aveuglément, que vous en ayez les moyens ou pas, vers un gros éditeur. Même si la solution qu’il vous propose est une usine à gaz, tant pis si en final les utilisateurs grondent, vous leur expliquerez aisément qu’après tout c’est un « choix stratégique » et qu’ils devront donc s’y conformer ; ce discours est encore très tendance notamment dans les grands groupes, alors ne vous gênez pas pour le tenir.
- De fait, ne vous orientez résolument pas vers un éditeur plus modeste en taille. Ce dernier risquerait en effet de vous proposer une solution plus agile qui rendrait la tâche de vos utilisateurs au quotidien plus rapide et plus efficace. A titre de très mauvais exemple à ne pas suivre, n’adoptez surtout jamais une solution telle que eSRM.
- Ne bâtissez pas d’équipe spécifique pour la phase de choix ou alors faites en sorte qu’elle ne comporte aucun représentant des utilisateurs finaux. Un tel représentant, surtout si il est intégré dès l’amont dans le projet, porterait son regard pragmatique sur les fonctionnalités de manière si affûtée que le choix final risquerait d’être orienté vers une solution qui conviendrait trop aux futurs utilisateurs.
- Ne faites pas valider le choix final de la solution par le comité de direction de l’entreprise. Vous seriez alors trop légitimé dans la démarche et le choix risquerait d’être trop vu comme un choix cohérent d’entreprise.
Bien rater votre démarche de mise en œuvre opérationnelle
- Si cela n’a pas été initié à l’amont du projet, ne vous dites pas qu’il est encore temps de développer une démarche de conduite du changement. Ecouter vos futurs utilisateurs et tout mettre en œuvre pour qu’ils comprennent d’eux-mêmes les bénéfices que la nouvelle solution e-Achat pourrait leur apporter favoriserait trop l’acceptation et l’adoption de cette solution.
- N’élaborez pas de plan de formation ou, au minimum, faites en sorte qu’il soit complexe. Bâtir un curriculum simple et adapté aux différents profils des utilisateurs (i.e. acheteur, responsable Achat, contrôleur financier Achat, prescripteur, juriste, fournisseur, …) pourrait vous conduire à une appropriation trop rapide et trop durable de la solution par les utilisateurs.
- Dans le cas où le nombre de personnes concernées est important, ne prévoyez pas de session préliminaire de formation des formateurs (key users in English). Vous faciliteriez ainsi trop le déploiement de la solution et vous risqueriez la mise en place d’un système de support fonctionnel et technique trop autonome en interne à l’entreprise.
Vous visez un brillant échec de votre projet e-Achat ? Alors c’est simple, appliquez tranquillement et scrupuleusement l’ensemble de ces 18 conseils.
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